曾經為了每年高度的人事流動問題，感到困擾，與新手配合需要有一些磨合期，等到磨合完畢了，優秀的的新手想走了，又要等新手來報到，新手來又是一陣的磨合，就這樣將時間耗在磨合上，空轉而毫無助益。向老闆反應，老闆說每年有四分之一的人事流動是正常的。
每經四年，就是一次百分之百的全面更替，通訊錄上的名字，除了大老闆，小老闆外，其他人的名字，就不復存在了。也印證了的老闆，確實在執行四分之一的淘汰。
也因為執行太澈底，一些資深的人員也跟著四分之一。
反思一下，究竟是數字上的「四分之一」，與「淘汰」之間，孰為重點。
淘汰也要定出一個標準來，其次，不合格的員工如何提升他的工作能力，畢竟，當初找員工來，也是老闆決定，要員工走也要給員工一次機會。從來也搞不懂老闆所定的標準，後來，也沒有員工搞老闆定的標準內容，因此，員工已經打從一進來就不想久留，自然很容易達到「四分之一」的要求。
員工的淘汰與據點的淘汰是相同的，由何人在何時於何地點透過何方式佈建據點，都是一項重要決定，如果一個據點已處於虧損狀態，而沒有人願意為解決虧損狀態擔責任，那明智的老闆就應該出來作判斷，將責任推給合作的聯盟夥伴，夥伴想撤退，我就跟撤退，夥伴想留守，我就跟著留守。換言之，夥伴想吃大便，我就跟著吃大便嗎。喊撤退的人是歷史的罪人，說留守的，才是民族英雄，這個抗戰歷史片的梗，一直還要用到現在嗎，有什麼人有時間有智慧真正坐下來冷靜思考留與不留的決。用大兵團的方式，來小地方圍剿，我不見得會吃。如同，大陸對台灣的飛機大砲假設有300架，300門，可以全數發動嗎?不行，因為台灣才一丁點大，全數出動，空域無法容納太多的飛機。
這個小據點從設置到營運，是有些策略上的需求，有些人不知所以然，只是狗尾續貂而已，用小格局來看待，想管理也管不到精髓，總是設一些小制度，綁住駐守人員的自由，卻沒有任何的建樹，沒有大刀闊斧的改變，只是歹戲拖棚而已。
原本，這個小據點在我離開後，對我有想像上的競爭關係，但是在運作一年以來，它的存在與不存在已經是對我沒有絲毫的影響。反而，這個小據點會綁住老闆自己。
最好，這個小點繼續留下來。
